«Стратегия голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий — и зачастую уменьшающийся — спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать. Наша цель — сделать стратегию голубого океана столь же действенной, сколь действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка».

«Стратегия голубого океана» У. Чак Ким, Рене Моборн

Независимо от моего личного отношения к идее «голубых океанов», хотелось бы вначале беспристрастно рассказать об идее, излагаемой авторами этой стратегии, чтобы те, кто не знаком с этой теорией или же знаком с ней только отдаленно, смогли сами сформулировать какое-то собственное мнение о данном подходе к стратегии. А уже после рассмотрения данного труда, на уже сформировавшееся мнение читателя, изложу собственное мнение о данной стратегии.

Суть предложенной Чен Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.

«Голубой океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:

• неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;
• концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
• ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.

В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое.

«Стратегия голубого океана» — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в «голубых океанах» заключена перспектива получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для ее рыночной ситуации.

Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» — она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих и конкурентов — являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.

Авторы приводят способ наглядного изображения «стратегической канвы» для облегчения ее анализа и презентации. Анализ «стратегической канвы» позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму.

После анализа «стратегической канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов Чен Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса:

1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.

2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа «стратегической канвы» рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.

3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.

4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.

В книге изложены подходы и инструменты для разработки и внедрения стратегии голубого океана, включая шесть способов его создания и подходов к интерпретации полученной стратегической канвы. Несмотря на известность описанной идеи восприятия конкуренции, именно Чен Ким и Моборн первыми предложили внятный и практический инструментарий для применения стратегии голубого океана на практике. Язык изложения — простой, примеры — современные и понятные. В книге имеются приложения со справочной информацией по отраслевым и концептуальным особенностям стратегии голубого океана.

Стоит отметить, что методика создания голубых океанов доведена до простого графического представления и до нескольких легкозапоминающихся правил. Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени.

Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.

Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.

Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия.

Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.

Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей

Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана.

Также хотелось бы привести одну из замечательных методологических таблиц, приведенных в книге.

В главе «Фокусирование на общей картине, а не на цифрах» книги «Создание стратегии голубого океана» приводятся четыре этапа визуализации стратегии.

Теперь мы можем говорить, что краткое ознакомление с содержанием и принципами создания стратегии голубого океана мы постигли. Обзор текста я привел максимально объективный, точнее позитивный, а вот теперь хотелось бы добавить в эту огромную бочку меда пару ложек дегтя.

Давайте попробуем понять, в чем кроется популярность и весь ажиотаж вокруг этой теории о «голубых океанах» — основная концепция «голубого океана» состоит в том, что компания, которая, руководствуясь методами, приведенными в книге, может создать собственный «голубой океан», что, по сути, является «Граалем бессмертия» в бизнес-мире, потому что создание «голубого океана» со слов авторов приводит к тому, что компания навсегда покидает «алый океан» конкурентной среды и обеспечивает себе вечное процветание за счет огромной армии клиентов, сверхприбыли и отсутствия конкурентов.

Эта идея о «вечной жизни», сдобренная авторской терминолией «голубые и алые океаны», «визуализация» и т.д., больше походит не на бизнес-труд, а на книгу современных эзотериков, обещающую «просветление» и «жизнь вечную». Опять-таки, в этой терминологии кроется глубокое воздействие на подсознание читателя — мечта о «голубом океане» есть у каждого топ-менеджера или владельца бизнеса, трудоголиков, мечтающих об отпуске на берегу «голубого океана», а «алые океаны» конкуренции, «полные крови», наоборот воздействуют на типичные человеческие страхи и вызывают отвращение. Вот слова одного российского предпринимателя о причинах его приобретения данного издания: «Голубой океан — отличный термин для нового рынка, где твоя компания первая, где нет конкурентов, где можно получать высокую прибыль. Уйти от конкурентной борьбы — голубая мечта предпринимателей. Наверное, поэтому название книги — «Стратегия голубого океана» — заинтриговало сразу». Опять-таки, авторы этой книги так же играют в Мессий, пришедших спасти этот мир от крови конкуренции и привести его в голубые океаны счастья, как иллюстрация этого цитата из речи Чена Кима во время его посещения Украины: «Украинцы, проснитесь. Я приехал к вам с надеждой. Как фермер, который весной сеет зерно и надеется на большой урожай, так и я приехал в Киев сеять зерно (дать новые знания). Надеюсь, что оно здесь прорастет, а я буду его поливать. И буду гордиться тем, какой стала Украина!».

Но хорошо, понятно, что в первую очередь популярность книги вызвана красивой «оберткой», PR и так далее, но это и не плохо, основное значение в любом научном или бизнес-труде оценивается по его полезности, а вот это уже иной вопрос… Но я бы предпочел разделить труд на 2 части (идея и методология) и соответственно произвести оценку полезности исходя из этого разделения.

Полезность идеи «голубого океана» скорее всего близка к «0», почему? Потому что изначально утопичная идея о «голубом океане» не может быть использована и соответственно быть полезной в прагматичном бизнес-мире. Ее утопичность заключается в том, что декларированный уход с помощью «голубого океана», как и чего-либо другого, из конкурентного поля невозможен! И приводимые авторами примеры «голубых океанов», мягко говоря, притянуты за уши. Ведь создание «голубого океана» McDonalds, приводимого как пример успешного «голубого океана», не вывело данную сеть «ресторанов» из конкурентного поля общепита, фастфуда и т.д. «Голубые океаны» американских автогигантов, приводимые как примеры, так и не вывели их из конкурентного поля, более того, они им не помогают обойти конкурентов, например, японских автопроизводителей. Наоборот, пока они им активно проигрывают… Вот цитата: «Голубые океаны — это не технологические инновациии. Передовые технологии иногда задействованы в создании голубых океанов, но не являются их отличительной чертой. Это касается и технологичных индустрий. Голубые океаны часто создают старые игроки, при этом в пределах своего основного бизнеса. Например, Crysler и GM были признанными компаниями, когда создали голубые океаны. Исследования показали, что большинство голубых океанов созданы внутри, а не за пределами алых океанов уже существующих отраслей. Голубые океаны находятся рядом с вами в каждой индустрии.

Стратегия голубых океанов настолько сильна, что может создать бренд, который будет жить десятилетия. Вспомните Ford (Модель Т), Crysler (минивэн), IBM (электронный компьютер). Руководители этих компаний могут подтвердить, что ключом к созданию нового рыночного пространства являются не большие бюджеты на научные разработки, а правильные стратегические действия. То есть создание голубого океана — это продукт стратегии и во многом продукт управленческих действий».

Допустим, приведенные авторами компании «голубые океаны» создали, но мы легко можем вспомнить недавние проблемы каждой из этих компаний — и Ford, и Chrysler, и IBM. Соответственно можно понять, что теория «голубого океана» не существует.

Полезность методики — однозначно есть, но, к сожалению, она вторична… О возможностях защиты от рыночной конкуренции писал еще Майкл Портер в своем труде с одноименным названием. Он предлагал две стратегии такой защиты:

а) создать «надежную защиту против мощи конкуренции»;

б) занять такую позицию, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил.

Из этих стратегий именно вторая находит все больший отклик у современных мыслителей и практиков менеджмента.

А более всего методики авторов «Создания стратегии голубого океана» сходны с классическими трудами Д. Траута — «Дифференцируйся или умри!» и другими его трудами. Кстати, при том, что У. Чак Ким и Рене Моборн постоянно повторяют то, что бенчмаркинг и ориентация на конкурентов есть исключительная прерогатива «алого океана» конкурентной борьбы, и принципиально не применимы в создании «голубого океана», тем не менее, в собственных методиках активно используют данные подходы, что мы можем увидеть в приведенной выше по тексту таблице «Четыре этапа визуализации стратегии» (места использования конкурентного бенчмаркинга выделены подчеркиванием).

Для большей убедительности вторичности методик «голубого океана» хочу привести краткий анализ трудов Д. Траута.

С усилением конкуренции находить точки отличия компаниям все труднее (в изложении Чака Кима это звучало бы как «находить голубые океаны все труднее»). Но иного пути нет.

«Дифференцируйся или умри!». Этот лозунг, провозглашенный Джеком Траутом в 2000 г. в одноименной книге, открыл новую страничку в развитии современного маркетинга. По мнению некоторых экспертов, слово «дифференциация» на самом деле является лишь новым вариантом термина «позиционирование», которому Траут лично и в соавторстве (с Элом Райсом и др.) посвятил много книг. Что снова-таки показывает любовь «классиков» бизнес-жанра использовать новую терминологию для описания старых понятий.

Суть теории дифференциации предельно проста и сводится к следующему: чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и товарного насыщения на рынках, необходимо громко заявлять о своем отличии или же иначе — о голубом океане. При этом главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является складывающееся у потребителей представление о фирме и ее продукции. Другой признак — приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами.

В книге «Дифференцируйся или умри» Джек Траут и Стив Ривкин называют основные шаги к достижению дифференциации. Во-первых, необходимо знать ситуацию на своем рынке и осознавать позиции конкурентов. Во-вторых — найти идею, которая качественно отличала бы компанию или ее товар среди подобных. Затем эта идея должна быть эффективно реализована и внедрена в сознание целевой аудитории. Т.е. компания должна осознать свою позицию, позиции прямых и непрямых конкурентов и близких к ней не-конкурентов, на основании этого выработать свое качественное отличие от них («голубой океан»), о чем впоследствии громко заявить на рынке (брендировать себя и собственное отличие (голубой океан), информировать о нем, объяснить ценность данного отличия целевой аудитории).

«Лучше быть первым, чем доказывать, что вы лучше» гласит первый принцип бестселлера Дж. Траута «22 Непреложных закона маркетинга». Однако эксперты ставят под сомнение данный постулат, как сейчас ставят под еще большее сомнение постулаты авторов «Создания стратегии голубых океанов». В большинстве случаев этот подход работает, когда продукты марок одного сегмента имеют ощутимые различия между собой. За последние два года мы наблюдаем тенденцию к постепенному выравниванию качества продукции на всех рынках. Без наличия сильного бренда и при одинаково хорошо отлаженной дистрибуции большинство потребителей вряд ли выберет марку с тем же качеством, что другие, но по более высокой цене.

В условиях роста конкуренции компаниям все труднее отыскать точку дифференциации при построении маркетинговых стратегий. Успешная реализация этой задачи во многом зависит от того, сможет ли компания поместить в сознание покупателя образ или качественную характеристику товара. На сегодняшний день лидеры попросту разобрали общепринятые для целевой аудитории ценности: качество, надежность, простоту, изысканность. В данном контексте стоит привести пример финской компании Raisio Group и ее торговой марки каш быстрого приготовления. Среди всех положительных характеристик этого продукта (полезность, доступность по цене, простота приготовления, высокие вкусовые качества) при построении маркетинговой стратегии была выбрана категория «быстрота приготовления». Слоган «Больше времени для общения» как нельзя лучше выражает основную идею позиционирования этого бренда. Если бы этот кейс рассматривался в «Создании стратегии голубого океана», то он был бы приведен как один из успешнейших примеров создания «голубого океана», т.к. до этого ни один из их прямых или косвенных конкурентов не выводил своим конкурентным преимуществом «общение», т.е. из высококонкурентного поля продуктов питания данные каши быстрого приготовления переместились в сферу коммуникаций и досуга, где так же они находятся вне конкурентного поля, ибо в этом рыночном сегменте пока каш еще не было.

Ставший классическим пример стратегии компании Rolls-Royce демонстрирует, как следует сегментировать рынок и занять доминирующее положение в своем сегменте. Потребителю была предложена дополнительная отделка автомобилей, послепродажное обслуживание с целью обеспечения надежности машин. Таким образом, создавалось устойчивое представление об изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. При этом стоит отметить, что Rolls-Royce не часто предлагает инновационные технические разработки, оставаясь в тени автогигантов. Опять-таки и здесь можно говорить о «голубом океане», не правда ли? Но когда-то это называлось позиционированием, или дифференциацией…

Ну вот, я думаю, что я достаточно понятно и объективно рассмотрел концепцию стратегии голубых океанов.

Из этого всего я для себя сделал вывод, что книга хороша, но как увлекательная бизнес-фантастика о бизнес-утопии с более чем размытыми и не четкими рекомендациями использования избитой, но всегда животрепещущей темы о конкуренции в ключе «выдавать желаемое за действительное».

Но опять-таки, хоть это и «сказка», а приведенные методики ухода от конкуренции или конкурентной борьбы «вторичны» и базируются на основе более ранних трудов таких классиков, как М. Портер, Д. Траут и других, но главное не это…

Главное то, что красивая «обертка» и легкость подачи материала в виде «серьезной сказки для взрослых» притянули внимание весьма широкой аудитории читателей, которые, возможно, и не читали ни Д. Траута, ни М. Портера, соответственно авторы книги нашли свой «голубой океан», продав свой труд не только потенциальным клиентам, но и любителям легкого чтива, эзотерики и т.д., ознакомив весьма огромную читательскую аудиторию с основами стратегического маркетинга, дифференциации и позиционирования, креативного маркетинга в форме «для чайников», не дав читателям себя такими почувствовать.

Более того, «продвинутые» читатели смогли получить удовольствие от легкого чтения и от повторения изученного в классических трудах, в новой форме. А что ни говори — «повторение — мать учения»!

При всех ложках дегтя, эту книгу можно считать бочкой меда, ибо она весьма не плохо излагает методы и идеи уже ранее известные, но в красивой и доходчивой форме. Авторов нельзя назвать «создателями», но их «тюнинг» идей и создание красивого мифа «о молочных реках и кисельных берегах» заслуживает всяких похвал.

Вот у нас люди с примерно однотипными потребностями.

И вот компании, которые примерно одинаково эту потребность удовлетворяют.

Между людьми и компаниями завязываются коммерческие отношения: люди платят,
компании оказывают услугу или продают товар.

Получается рынок.

Бывает рынок интернет-провайдеров и рынок мобильной связи. Есть рынок продуктов питания. Есть рынок
пиццерий и отдельный от него рынок японских ресторанов с доставкой. И общий рынок «Где бы поесть, чтобы
не готовить?» Нефтяной рынок. Рынок образовательных услуг. Рынков невероятно много.

Если вы единственная компания на рынке и у вас много клиентов, вам хорошо. Вы диктуете цены и определяете
правила игры. Клиенты идут только к вам, потому что только вы решаете их потребность. Это голубой
океан: рынок без конкуренции.

Скоро другие компании видят, как вам хорошо, и приходят на ваш рынок. Они начинают оказывать те же услуги
тем же людям, но дешевле, быстрее или качественнее. Начинается конкуренция, проливается кровь. Теперь
это алый океан: конкурентный рынок.

Суть стратегии голубого океана - придумать такой продукт или услугу, которая создаст для вас голубой
океан.

Не конкурируйте

Суть «Стратегии…» - перестать конкурировать с другими компаниями, то есть играть по их правилам. Перестать
пытаться делать то же, что и они, но дешевле, быстрее или качественнее. Просто не делать так.

Вместо жесткой конкуренции Вичан и Моборн предлагают менять правила игры и создавать новые рынки - голубые
океаны, в которых еще никого нет. И быть там первыми.

Компьютер считался инструментом для офиса. «Эпл» придумали, что компьютер
должен быть домашним и личным.

Небольшая семейная пекарня делала хлеб для всего района. Но тут в районе
открыли сетевой супермаркет, который начал привозить хлеб с комбината. Пекарня начала печь свежие
булочки для ресторанов.

Компания помогала с переездом между квартирами, но увидела, что слишком много
других фирм делает так же. Начали помогать с переездом между офисами, стали успешными.

Голубые океаны создаются постоянно, хотя о них в таком ключе никто не думает. Но каждый раз, когда
на рынке появляется революционный продукт, - добро пожаловать в голубой океан.

28 января 2010 года: Стив Джобс презентует первый «Айпад», который продавался под слоганом
«Революционное устройство». Несмотря на то, что планшетные компьютеры существовали и до «Айпада», именно
«Эпл» превратила идею планшетного компьютера в коммерчески успешный продукт. Источник - LA Times .

Как создавать голубой океан

В книге «Стратегия голубого океана» нет задорных речевок из серии «Делай раз, делай два!» Книга
обстоятельная, подробная и с оговорками. Я попытаюсь резюмировать основные подходы к открытию голубых
океанов. Список неполный и недостаточно точный, но создает общее представление.

Чтобы создать голубой океан, нужен новый спрос. Откуда его взять:

1. ПЕРЕСМОТРЕТЬ ПОРТРЕТ ПОКУПАТЕЛЯ

Сосредоточьтесь не на тех, кто и так у вас на рынке, а на тех, кого у вас нет. Подумайте, кто
еще не покупает ваш товар и почему.

До компании «Блумберг» финансовые новости, биржевые данные и аналитику
поставляли разные компании. И ориентировались они не на самих биржевиков, а на их ИТ-директоров,
которые принимали решение о закупке компьютеров и программ. Поэтому системы для биржевиков на самом
деле делались для айтишников и учитывали их интересы: чтобы легко разворачивались, настраивались
и поддерживались.

«Блумберг» сказали «Довольно!» и сделали систему для биржевиков. Это тот
самый легендарный компьютер с двумя экранами и специальными программами. В эти компьютеры стекалась
вся аналитика, биржевые данные и новости, и она в первую очередь была ориентирована на трейдеров,
а не на их директоров.

Терминал компании Bloomberg для биржевиков. Источник - New York Times

Австралийские виноделы Casella Wines посмотрели, кто в Америке не пьет
вино. Оказалось, его не пьет почти весь средний и рабочий класс - а это огромный рынок. Почему
не пьют? Потому что не могут выбрать, не понимают вкус вина и не отличают все эти географические
обозначения. Рынок вина слишком сложный для простого американца. Виноделы конкурируют друг перед
другом в том, что для 90% людей не имеет значения.

Австралийцы сделали простое демократичное вино: со свежим фруктовым
вкусом, без географических заморочек, с небольшим выбором. Такое вино легко выбрать и так же
легко пить. Не нужно быть сомелье, чтобы получать от него удовольствие. За год новая
австралийская марка стала самой быстрорастущей маркой вина в США. При невероятной
переполненности винного рынка.

Секрет Casella Wines - воевать не за тех, кто уже пьет вино, а за тех, кто его еще не пьет.

2. ПЕРЕСМОТРЕТЬ СТЕРЕОТИПЫ РЫНКА

Голубой океан легко выявить, если поймать себя на зашоренном взгляде на рынок.

Мы производим дорогие качественные машины класса «Люкс». Класс
«Люкс» - то есть со всеми мелочами: кожаным салоном, подогревом руля, зарядником для
телефона и панорамным люком. Почему бы не нарушить правила игры и сделать недорогую машину
со всеми этими штуками?

Перелет на самолете - это большое путешествие. Важно, чтобы
пассажирам было комфортно везде: и в аэропорту, и в самолете. Хорошо. Но почему бы
не сделать перелет простым перемещением, как автобус? Не нужен комфорт, нужно быстро
и просто, без пересадок и ожидания. Американская авиакомпания Southwest сделали перелеты
простыми, регистрацию быстрой, убрали все элементы роскоши и снизили цены. И сделали много
прямых рейсов в маленькие аэропорты Америки, чтобы не нужно было пересаживаться в больших
терминалах.

Спортивная компания Curves посмотрела на ситуацию на рынке фитнеса:
дорогие фитнес-центры, спа, душевые с саунами, дорогие тренажеры, занятия как минимум
по часу. Пойти в такой фитнес - целое дело. «Ломаем все», - сказали Curves. Сделали
маленькие недорогие залы, простые душевые кабинки, самые простые в использовании тренажеры
и придумали систему круговой тренировки, чтобы всем хватило места и времени. Полчаса
поработал - и отправляешься дальше по своим делам.

Конкуренция обостряется там, где люди мыслят одинаковыми понятиями. Фитнес-клуб открыл
спа-салон и бар с соками. Соседний посмотрел на него и открыл два спа-салона и ресторан
здоровой еды. Третий открыл все это плюс магазин пищевых добавок. Все смотрят друг на друга
и никто не смотрит на потребителя. Это путь в алый океан.

3. ПОСМОТРЕТЬ НА СОПУТСТВУЮЩИЕ ТОВАРЫ

Проследите всю цепочку использования вашего товара и услуги. С какими товарами их часто
покупают? Какие возникают проблемы? Как их решить? Загляните за границы того, что
традиционно считается вашим товаром. Посмотрите на него со стороны покупателя.

Чайники не всегда были с фильтром накипи. Их придумали, когда
увидели, что накипь попадает в чашку. Это невозможно увидеть, если ты думаешь только
о том, какой формы и размера должен быть твой чайник.

«Икея» - это, по сути, салон мебели. Но в нем продается все для
дома: и ножи, и чашки, и лампочки, и мягкие игрушки, и тапочки, и цветы, и стебли
бамбука. Насколько было бы интересно в «Икее», если бы там рядами стояли только
диваны?

Американские дептрансы закупают рейсовые автобусы. Конкуренция,
понятное дело, на рынке огромная: все хотят обслуживать муниципальные контракты
и поставлять автобусы за бюджетные деньги. Идет жесткая ценовая конкуренция.
Производители пытаются уменьшить цену одного автобуса, чтобы выигрывать тендеры.

Но помимо самого автобуса департаменты тратятся
на антикоррозийную обработку кузова, техобслуживание и топливо для мощных двигателей.
Дорогое обслуживание - это проблема автобусного рынка.

Тут появляется скандинавская компания, которая предлагает
автобусы с кузовом из стеклопластика. Он прочный, легко ремонтируется, не подвержен
коррозии и легче, чем металлический. Легче кузов - менее мощные двигатели. Меньше
топлива. В итоге сам автобус стоит дороже, но обслуживать его гораздо дешевле.
Стеклопластиковые автобусы захватывают Америку.

Еще один пример с проблемой, которая лежала немного за границей продукта:

Американские мамы и папы хотят сходить в кино, но детям
многие фильмы смотреть неинтересно. Оставить ребенка не с кем, поэтому семьи ходят
только на детские фильмы. Если бы ребенка было с кем оставить, родители ходили бы
в кино чаще. Решение - открыть при кинотеатре детскую площадку, где аниматоры
присматривают за детьми во время сеансов.

Когда производитель осознанно выходит за рамки своего продукта, он попадает
в голубой океан.

4. ИЗМЕНИТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ ПРОДУКТА

Некоторые продукты продаются благодаря эмоциям и ритуалам - салоны красоты, чайные
церемонии, дорогие рестораны, дорогие часы и эксклюзивная одежда. Один из способов
создать голубой океан: резко изменить, добавить или отнять эмоциональную
составляющую продукта.

Был салон красоты - стала быстрая забегаловка, где
точно и аккуратно стригут за 15 минут. Это «Квикбьюти» и «Чоп-чоп»

Был кофейный магазинчик - стал местный клуб
по интересам с настольными играми. Это «Старбакс».

Были дорогие элитные часы - стали простые молодежные.
Это «Своч».

Технология открытия голубого океана

В преступно сокращённом виде технология выглядит так:

Разобраться в рынке: по каким правилам он играет
и почему, где в нем наше место.

Провести полевые исследования. Понять, как люди
пользуются продуктом в жизни, а не в наших мечтах.

Сфокусироваться не на том, «как», а на том,
«как не». Как не используют? Кто не использует? Почему не используют? Какие
с этим связаны проблемы?

Поставить большую цель: сделать по-новому. Донести
эту цель до всех, кто будет участвовать в проекте.

Реализовать цель.

В одном из следующих выпусков сосредоточимся на этом пятом пункте. Книга достойна
второго подхода.

Идея голубого океана – совсем не нова и в той или иной форме затрагивалась очень многими специалистами в области маркетинга. Но именно это название закрепилась в умах, вместо «новых ниш», «свободных ячеек», «незанятых сегментов». Да и звучит, согласитесь, намного лучше. Так что же такое, стратегия голубого океана? Этот вопрос подробно раскрывается в книге Чана Ким и Рене Моборн в одноименной книге.
Авторы рассматривают все рынки как алые, т.е. высоко конкурентные (ассоциация с кровавыми баталиями на жестко конкурентных рынках) и голубые, т.е. свободные, глубокие, где никого кроме вас нет.

В чем идея голубого океана, и что вы – самый умный? Понятно, что любой хочет найти такой океан. Почему же одни его находят а другие все больше и больше увязают в конкурентных войнах? Дело в том, что надо отойти от привычных взглядов, и оценить ситуацию в целом, со стороны.
Ну, например, в книге мне очень понравился пример с винами. Вино, как известно, напиток благородный и по-настоящему его оценить может очень небольшое количество людей. При оценке вина смотрят на год, сорт винограда, послевкусие, аромат и много чего еще. А если учесть, что каждого вида еще и множество сортов… вобщем проще взять пиво.
Одна компания так и решила сделать – они сделали простое вино всего нескольких видов, в простых ярких бутылках. Теперь покупателю не приходилось долго ходить между рядами, от одного сорта и производителя к другому. Они брали один из двух видов (сладкое или сухое) и шли к кассе.
Для создания нового голубого океана следует четко представлять шкалу ценностей потребителей и то, где находится каждый из конкурентов. Чтоб лучше понять эту ситуацию, рассмотрим гипотетический пример.
Допустим, у нас задача найти голубой океан на рынке полиграфических услуг нашего города. В первую очередь следует выделить ключевые ценности клиентов:

• скорость обработки заказа;
• качество печати;
• информация о состоянии заказа;
• прозрачность расчетов;
• — цена;
• работа с заказчиком;
• процесс утверждения макета;
• гарантия качества.

Допустим, на рынке есть несколько конкурентов (часто схожих конкурентов с одинаковой стратегией можно объединить в одну группу).
Каждую из характеристик можно разбить шкалы (высокая/средняя/низкая), и отобразить конкурентов на этом графике. Выйдет примерно такое:

Т.е. по каждому из конкурентов мы выставляем баллы по этим параметрам и смотрит на свободные ниши. Как видно, в данный момент на этом рынке никто не занимается срочными недорогими заказами. При этом, расчеты не прозрачны, и заказчики не знают о состоянии выполнения заказа, пока он полностью не будет готов. Это может и быть наш голубой океан. Главное – не просто задекларировать эти ценности, но и донести их до наших клиентов и реально их выполнять.
Как видно из примера – ничего сложного в этом нет. Главное – грамотно составленная карта конкурентов и реальная оценка своих ценностей в глазах клиентов. Если вы сомневаетесь, или строите догадки – проведите дополнительное исследование. Только не ставьте закрытые вопросы. Дайте вашим клиентом выговориться. Она наверняка подскажут вам, где искать.
Еще один вариант – это посмотреть на смежные области: что можно позаимствовать там? Или, возможно, как применить их достижения к своему рынку (вино как пиво).
Конечно, следует все просчитывать, а не бросаться на каждую свободную нишу (например, ниша низкокачественных и очень дорогих товаров наверняка свободна. Но есть ли спрос на такие товары?). Другими словами, стратегия голубого океана показывает вам возможности. А уже их реализация – полностью на ваших плечах.
Надеюсь, эта статья поможет вам определиться со своей стратегией, и она поможет вам найти свой голубой океан.
Купить книгу, кстати, можно для россиян тут.

Настоящее Соглашение заключается между ИП Смыгин Константин Игоревич, именуемым в дальнейшем «Администрация Сервиса» и любым лицом, становящимся пользователем при регистрации на сайте Сервиса http://сайт/ (далее — Сервис), в дальнейшем именуемым «Пользователь», вместе по тексту Соглашения именуемые «Стороны», а по отдельности — «Сторона».

1. Общие положения

1.1. Настоящее Соглашение в соответствии со ст. 435 Гражданского кодекса РФ является публичной офертой. Получая доступ к материалам Сервиса Пользователь считается присоединившимся к настоящему Соглашению, принимает условия настоящей оферты и положения Соглашения (акцепт).

1.2. Безусловное принятие (акцепт) условий настоящей оферты осуществляется путем регистрации на сайте Сервиса.

1.3. Настоящее Соглашение, заключаемое путем акцепта настоящей оферты, не требует двустороннего подписания и действительно в электронном виде.

1.4. Использование материалов и функций Сервиса регулируется нормами действующего законодательства Российской Федерации.

2. Предмет Соглашения

2.1. Предметом настоящего Соглашения является передача Администрацией Сервиса неисключительных прав использования Сервиса путем предоставления доступа к Сервису на сервере, принадлежащем Администрации Сервиса.

2.2. Действие условий настоящего Соглашения распространяется на все последующие обновления и новые версии Сервиса. Соглашаясь с использованием новой версии Сервиса, Пользователь принимает условия настоящего Соглашения для соответствующих обновлений, новых версий Сервиса, если обновление и/или новая версия Сервиса не сопровождается иным соглашением.

2.3. Сервис является результатом интеллектуальной деятельности Администрации Сервиса и защищается законодательством Российской Федерации о защите интеллектуальной собственности и нормами международного права, все исключительные права на Сервис, сопровождающие его материалы и любые его копии, принадлежат Администрации Сервиса. Право использования Сервиса предоставляется Пользователю исключительно на условиях и в объеме, оговоренных настоящим Соглашением.

3. Условия использования Сервиса

3.1. Для начала работы с Сервисом Пользователю необходимо пройти процедуру регистрации путем присвоения уникального имени (Логина) и пароля. По завершении процесса регистрации Пользователь становится обладателем учетной записи. С момента входа в свою учетную запись Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность вводимых данных, а также Логина и пароля.

3.2. По окончании работы с Сервисом Пользователь самостоятельно осуществляет завершение работы под своей учетной записью путем нажатия кнопки «Выйти».

3.3. С момента регистрации в Сервисе Пользователю присваивается личный счет, на который Пользователь имеет право внести денежную сумму. Денежная сумма на личном счете используется для оплаты подписки на определенный календарный период (6 месяцев, 12 месяцев и 24 месяца) на платные услуги Сервиса. Оплата платных услуг осуществляется путем безналичного перевода денежных средств в виде 100%-ной предоплаты и списывается с личного счета Пользователя.

3.4. Бесплатные услуги предоставляются Пользователю без каких-либо гарантий, в том качестве, объеме и с теми функциональными возможностями, которыми обладают данные услуги в составе Сервиса. Это означает, что Пользователь не вправе предъявлять претензии, касающиеся доступности, объема, качества или функциональных возможностей полученных бесплатных услуг и пользуется ими, принимая на себя все риски и ответственность, связанные с использованием таких бесплатных услуг.

3.5. Платные услуги считаются оказанными надлежащем образом и принятыми Пользователем в полном объеме, если в течение 5 (Пяти) рабочих дней оказания соответствующей платной услуги Администрация Сервиса не получила от Пользователя мотивированных письменных претензий.

3.6. Администрация Сервиса осуществляет техническую поддержку Пользователя, в том числе по вопросам, связанным с функциональностью Сервиса и предоставляемыми услугами, а также особенностями эксплуатации Сервиса.

4. Права и обязанности сторон

4.1. Права и обязанности Пользователя

4.1.1. Пользователь обязуется не предпринимать действий, которые могут рассматриваться как нарушающие Российское законодательство или нормы международного права, в том числе в сфере интеллектуальной собственности, авторских и/или смежных правах, а также любых действий, которые приводят или могут привести к нарушению нормальной работы Сервиса.

4.1.2. Пользователь обязуется не предоставлять (передавать) полностью или частично третьим лицам полученные им по настоящему Соглашению права, не продавать, не тиражировать, не копировать материалы Сервиса полностью или частично, не отчуждать иным образом, в том числе безвозмездно, без получения на все вышеперечисленные действия предварительного письменного согласия Администрации Сервиса.

4.1.3. Пользователь обязуется не передавать третьим лицам пароли и логины, используемые для доступа к Сервису, обеспечить конфиденциальность их хранения.В случае несанкционированного доступа к логину и паролю и/или учетной записи пользователя Пользователь обязан незамедлительно сообщить об этом Администрации Сервиса.

4.1.4. Пользователь обязуется не использовать программное обеспечение, обеспечивающее автоматическое скачивание и обработку (разборку) веб-страниц Сервиса в целях получения нужных данных.

4.1.5. Пользователь несет ответственность за содержание и достоверность данных, предоставленных при регистрации на Сервисе. Пользователь выражает согласие на хранение и обработку Администрацией Сервиса персональных данных Пользователя.

4.1.6. Пользователь имеет право доступа к Сервису в любое время, кроме времени проведения профилактических работ.

4.1.7. Пользователь имеет право пользоваться Сервисом в пределах его функциональных возможностей и на условиях установленных настоящим Соглашением.

4.1.8. Пользователь имеет право внести денежную сумму, равную сумме подписки на тот или иной календарный период, для последующего использования Платных услуг Сервиса.С тарифами на Платные услуги Сервиса пользователь может ознакомиться по адресу: http://сайт/subscription/

4.1.9. Пользователь имеет право самостоятельно изменять пароль, не уведомляя об этом Администрацию Сервиса.

4.1.10. Пользователь имеет право в любой момент подать заявку на удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой в Сервисе. Удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой на Сервисе, производится в течение 7 дней с даты получения заявки. При удалении учетной записи, денежные средства, которые пользователь потратил на подписку на Платные услуги Сервиса частичному или полному возврату не подлежат.

4.1.11. Денежные средства, переведенные в качестве оплаты за подписку на услуги Сервиса, возврату не подлежат и могут быть использованы для оплаты платных услуг Сервиса.

4.2. Права и обязанности Администрации Сервиса

4.2.1. Администрация Сервиса обязана предоставить Пользователю доступ к Сервису не позднее 5 (Пяти) рабочих дней с момента прохождения Пользователем процедуры регистрации на Сервисе.

4.2.2. Администрация Сервиса обязуется обеспечивать работу Сервиса, в соответствии с условиями настоящего Соглашения, круглосуточно 7 (Семь) дней в неделю, включая выходные и праздничные дни, за исключением времени проведения профилактических работ.

4.2.3. Администрация Сервиса обязуется обеспечить сохранность данных Пользователя, размещенных в Сервисе в течение 90 (Девяносто) календарных дней с момента последнего использования Пользователем любой из платных услуг Сервиса.

4.2.4. Администрация Сервиса обязуется не передавать персональные данные Пользователя третьим лицам.

4.2.5 Администрация Сервиса имеет право приостанавливать работу Сервиса для проведения необходимых плановых профилактических и ремонтных работ на технических ресурсах Администрации Сервиса, а также внеплановых работ в аварийных ситуациях, уведомляя об этом Пользователя, если технически это представляется возможным, посредством размещения соответствующей информации на сайте.

4.2.6. Администрация Сервиса имеет право прерывать работу Сервиса, если это обусловлено невозможностью использования информационно-транспортных каналов, не являющихся собственными ресурсами Администрации Сервиса, либо действием и/или бездействием третьих лиц, если это непосредственно влияет на работу Сервиса, в том числе при аварийной ситуации.

4.2.7. Администрация Сервиса имеет право обновлять содержание, функциональные возможности и пользовательский интерфейс Сервиса в любое время по своему собственному усмотрению.

4.2.8. Администрация Сервиса имеет право изменять стоимость платных услуг в одностороннем порядке.

4.2.9. Администрация Сервиса имеет право заблокировать и/или удалить учетную запись Пользователя, включая все информационное содержимое Пользователя без уведомления Пользователя и объяснения причин в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения.

5. Ответственность сторон и порядок разрешения споров

5.1. Сервис предоставляется Пользователю «как есть» в соответствии с общепринятым в международной практике принципом. Это означает, что за проблемы, возникающие в процессе обновления, поддержки и эксплуатации Сервиса (в т. ч. проблемы совместимости с другими программными продуктами, а также несоответствия результатов использования Сервиса ожиданиям Пользователя и т.п.), Администрация Сервиса ответственности не несет.

5.2. За нарушение обязательств по Соглашению Стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ. При этом ответственность Администрации Сервиса перед Пользователем в случае требования возмещения убытков ограничена размером стоимости оплаченных Пользователем Платных услуг.

5.3. Ни одна из Сторон не несет ответственности за полное или частичное неисполнение любой из своих обязанностей, если неисполнение является следствием обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения Соглашения и независящих от воли Сторон. В случае действия обстоятельств непреодолимой силы более 3 (Трех) месяцев любая Сторона вправе в одностороннем порядке отказаться от исполнения своих обязательств по настоящему Соглашению (расторгнуть Соглашение).

5.4. Поскольку Сервис является объектом интеллектуальной собственности Администрации Сервиса, ответственность за нарушение авторских прав наступает в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

5.5. Администрация Сервиса не несет ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по настоящему Соглашению, а также за прямые и косвенные убытки Пользователя, включая упущенную выгоду и возможный ущерб, возникший в том числе в результате неправомерных действий пользователей сети Интернет, направленных на нарушение информационной безопасности или нормального функционирования Сервиса; отсутствия Интернет-соединений между компьютером Пользователя и сервером Администрации Сервиса; проведения государственными и муниципальными органами, а также иными организациями действий в рамках оперативно-розыскных мероприятий; установления государственного регулирования (или регулирования иными организациями) хозяйственной деятельности коммерческих организаций в сети Интернет и/или установления указанными субъектами разовых ограничений, затрудняющих или делающих невозможным исполнение настоящего Соглашения; и других случаев, связанных с действиями (бездействием) пользователей сети Интернет и/или других субъектов, направленными на ухудшение общей ситуации с использованием сети Интернет и/или компьютерного оборудования, существовавшей на момент заключения настоящего Соглашения.

5.6. В случае возникновения между Сторонами споров или разногласий, вытекающих из настоящего Соглашения или связанных с ним, Стороны примут все меры к их разрешению путем переговоров между собой.

5.7. В случае если не удается разрешить возникшие между Сторонами споры и/или разногласия путем переговоров, то такие споры разрешаются в Арбитражном суде Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

6. Прочие условия

6.1. Настоящее Соглашение вступает в силу с даты акцепта и действует до полного исполнения своих обязательств Сторонами.

6.2. Настоящее Соглашение может быть расторгнуто досрочно по взаимному соглашению Сторон, а также по инициативе Администрации Сервиса в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения без возврата последнему каких-либо денежных средств.

6.3. Поскольку настоящее Соглашение является офертой, и в силу действующего гражданского законодательства РФ Администрация Сервиса имеет право на отзыв оферты в соответствии со ст. 436 ГК РФ. В случае отзыва настоящего Соглашения в течение срока его действия настоящее Соглашение считается прекращенным с момента отзыва. Отзыв осуществляется путем размещения соответствующей информации на сайте.

6.4. Стороны договорились, что при исполнении настоящего Соглашения допускается использование подписей представителей Сторон, а также их печатей с помощью средств факсимильной связи, механического или иного копирования, электронно-цифровой подписи либо иного аналога собственноручной подписи руководителей и печатей организаций.

6.5. Администрация Сервиса вправе в одностороннем порядке внести изменения в условия предоставления услуг Сервиса, разместив об этом информацию на сайте в публичном доступе и внеся изменения в настоящее Соглашение.

6.6. Указанные изменения в условиях настоящего Соглашения вступают в силу с даты их публикации, если иное не оговорено в соответствующей публикации. Продолжение использования Сервиса Пользователем после внесения изменений и/или дополнений в Соглашение означает принятие и согласие Пользователя с такими изменениями и/или дополнениями.

7. Гарантии

7.1. За исключением гарантий, прямо указанных в тексте настоящего договора, Администрация Сервиса не предоставляет никаких иных гарантий.

7.2. Соглашаясь с условиями и принимая условия настоящей оферты путем ее акцепта, Пользователь заверяет Администрацию Сервиса и гарантирует, что он:

• заключает настоящий договор добровольно;
• ознакомился со всеми условиями настоящего договора;
• полностью понимает и подтверждает предмет оферты и договора;
• обладает всеми правами и полномочиями, необходимыми для заключения и исполнения настоящего договора.

и создаем себе нишу

Всем привет! Тема этой статьи — “как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу”. Для ее раскрытия я обращусь к книге Чан Кима и Рене Моборн “Стратегия голубого океана”.

В статье я кратко опишу основные аналитические инструменты, которые используются при построении Стратегии голубого океана.

Данная тема, к слову, сейчас очень актуальна — в том числе и для моей работы. Потому как сейчас я занимаюсь поиском “голубого океана” для одного из наших клиентов. Поэтому по горячим следам Вы можете задавать мне интересующие Вас вопросы.

Что это такое — стратегия голубого океана?

Итак, в общих чертах Стратегия голубого океана подразумевает под собой выведение компании из состояния конкурентного стресса и создание совершенно новой бизнес-модели.

«Причем тут голубой океан?» — спросите Вы. Тут проведена параллель со свободой и широтой океана, с “океаном новых возможностей”.

В алом океане — то есть на высококонкурентном рынке — конкуренция становится все напряженнее, борьба за кошелек клиента все ожесточеннее и возможность отличиться все тяжелее. Это значит, что и выживать становится все труднее.

А в голубом океане обстановка гораздо спокойнее. Стратегически мыслящие предприниматели обособляются от алого океана, уходят в сторону и придумывают нечто совершенно новое для своего бизнеса. И тогда они спокойно плывут по водам голубого океана, не испытывая стресса от конкуренции.

Какие инструменты пригодятся в океане?

Если Вы прибегнете к нижеописанным аналитическим инструментам и на основании полученных с их помощью результатов грамотно выстроите стратегию, Ваш бизнес сможет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создать растущий спрос на собственном новом рынке.

При разработке Стратегии голубого океана необходимо использовать следующие аналитические инструменты:

• стратегическая канва;
• модель четырех действий;
• решетка “упразднить-снизить-повысить-создать”.

1. Стратегическая канва

Это инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. С помощью стратегической канвы мы можем отобразить текущее состояние дел на рынке. Чтобы получить достоверный результат, необходимо качественно поработать над сбором информации.

На данном этапе Вам следует собрать максимально возможную информацию о конкурентах и их взаимодействию с клиентами. Эта информация поможет Вам увидеть и проанализировать следующее:

• куда в большей степени инвестируют свои средства конкуренты;
• каковы характеристики их продуктов (имеются в виду продукты-конкуренты Вашего);
• что собой представляют их обслуживание и доставка;
• какие предложения конкуренты делают для своих клиентов.

Для более удобного восприятия информации и для возможности ее дальнейшего анализа стоит изображать все в графической форме. По горизонтали стоит расположить факторы ценности, то есть факторы, по которым идет конкуренция и куда направляются инвестиции в данной отрасли. А по вертикали отобразить уровень предложения компании в области каждого фактора.

Вот пример такого рисунка:

Шкала оценки по вертикали также может быть выражена и 10-бальной шкалой. Тут как Вам удобно.

Итак, построив так называемую “кривую ценности” мы наглядно видим состояние дел на рынке.

Здесь важно будет учитывать следующее: не стоит пытаться “прорваться” на рынке за счет предложения чуть большего, по сравнению с конкурентами, за меньшие деньги. Этот вариант является проигрышным, так как он не выведет компанию к неохваченному конкуренцией рыночному пространству.

Для фундаментального изменения канвы компании необходимо переориентироваться с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли.

То есть изучить другие (в отличие от решения, которое несет в себе Ваш продукт), альтернативные решения проблемы (боли) клиентов и попробовать добавить в свой продукт все самое лучшее из всех возможных альтернативных решений. А также попробовать охватить неклиентов своей отрасли путем добавления в свой продукт того необходимого, что им требуется.

Это позволит Вам реконструировать ценность продукта для покупателя.

2. Модель четырех действий

Данная модель задает направления для изменения Вашей существующей канвы.

Первое такое направление — это упразднение факторов, которые отрасль принимает, как само собой разумеющиеся. То есть здесь Вам необходимо будет отказаться от факторов, которые долгое время служили предметом конкуренции в нашей отрасли.

Второе необходимое направление — снижение показателей каких-либо существующих факторов. Вы должны выяснить, по какому (или каким) фактору Вы тратите много сил впустую, не получая отдачи от клиентов, и затем снизить его.

Третье направление — значительное повышение стандартов по сравнению с существующими в отрасли.

И четвертое — это создание новых факторов, которые еще не были отражены на канве. Вам необходимо создать новые ценности для клиентов. Соответственно, Вам нужно создать новый спрос и изменить ценообразование, принятое в отрасли Вашего бизнеса.

Таким образом, первые два направления для изменения канвы позволят Вам значительно сократить Ваши издержки по сравнению с конкурентами. А вторые два — повысят ценность Вашего предложения для клиентов и создадут новый спрос.

Когда будет проделана работа по этим направлениям развития канвы, стоит построить новую кривую ценности на той же канве и оценить новую “обстановку”, то есть сравнить результаты со “своей старой канвой” и с «канвой конкурентов».

3. Решетка “упразднить-снизить-повысить-создать”

Этот инструмент служит для дальнейшего развития модели четырех действий путем создания конкретных шагов по представленным выше направлениям.

То есть Вам следует прописать конкретные действия, которые должны быть выполнены, чтобы прийти к следующему:

К упразднению каких-либо факторов.

К их снижению.

К их повышению.

К созданию новых факторов.

Пока Вы не распишете эти пункты, Вам будет тяжело предпринять что-то стоящее.

Справились со всеми вышеописанными шагами? Пришло время проверить самих себя.

Для этого Вы должны:

• определить, есть ли у Вашей стратегии фокус на конкретные факторы;
• проверить различается ли Ваше предложение от предложения конкурентов;
• убедиться в наличии яркого и привлекательного для клиента девиза.

Все на месте? Я Вас поздравляю! Значит, описанные мною аналитические инструменты помогли Вам провести анализ Вашей текущей стратегии и разработать новую.

Что-то не получилось? Ничего страшного! Необходимо просто уделить время и силы проработке данных шагов, и Ваш бизнес будет “на высоте”!